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企业,一出生就要有全球视野

来源:网友提交 2017-08-13 编辑:『凉薄少年づ』
 

在现在互相关联的世界中,创新不能只看到自己,必须要born global。意思是开始创业就用全球视野思考,怎么链接到国际,与大公司一起共同前进,成为大公司战斗兵团中的一员。

问:这两年为何愈来愈多企业谈论创新?创新对现在的台湾企业有多重要?

答:谈创新,就是谈成长。现在这对于台湾企业格外重要,尤其台湾电子产业既有的ODM营运模式已经不再独特,必须不断透过创新,增加产量,才能创造业务的成长。

问:企业现在思考创新的议题,与过去有什么不一样?

答:现在不论大型企业或是小企业,都需要创新。

例如台积电这样的世界级大企业,现在最大的挑战是要怎么驱动营运创新(Business Innovation)。台积电董事长张忠谋曾经特别强调,过去谈创新谈的是技术创新,其实创新的范畴不只技术。要创新营运模式,不论是创造事物,做事的方法都要改变。

小企业也有创新需求。台湾的小企业现在要创新,不能只看到自己,而是必须从创业就想到在世界的位置(born global)。

大战车带着步兵作战

台湾过去的中小企业是打游击战,老板拎着皮箱全世界打仗,但是过去的战场比较小。现在产业分工愈来愈细,任何一家工厂所能做的都只是大产业分工中的小小一环,而且每个环节中都有一大堆公司。在这样的环境中,要靠战车、用装甲部队的方式作战。

小公司怎么能成大战车?台湾的小公司存活不成问题,但要变大就很困难。以IC设计公司为例,台湾的IC设计公司可以做到某个环节的第一名,但是如果放到全球市场来看,份量不过才一%,怎么努力也无法提升全球能见度。所以,现在的环境,需要大战车带着步兵作战,成长的机会比较大。这是台湾企业过去不了解的「装甲部队作战」,也是今天创新不一样的地方。

在现在互相关联的世界中,创新不能只看到自己,必须要born global。意思是开始创业就用全球视野思考,怎么链接到国际,与大公司一起共同前进,成为大公司战斗兵团中的一员。小公司就像一个很小的单兵排,现在要思考如何把自己链接到全球的机械化作战中。

在每个领域主导技术的核心公司,都会创造生态系统(ecosystem)。小企业要切入市场,就要把核心大公司当作是装甲部队的战车,一定要了解他们的生态系统,知道自己可以如何搭配他们的生态系统。

而小企业要为主导技术的核心公司所接受,初期一定是将核心公司的商品、技术或是观念做延伸来发展。这就是现在互相关联的世界中,创新的新方向,与过去自己提皮箱去打游击战是不一样的。

问:有运用这种新方式成功的企业吗?

答:生产智能型手机的宏达电就是一个例子。宏达电选择的PDA手机市场,并不是一般手机大厂会选择的,因为PDA手机占全球整体手机市场的量很小,大企业会考量营业额、盈余够不够。但是对于小企业来说,这样的市场就是利基市场。

宏达电成功的其中一个原因,就是杠杆运用微软的Win CE,力用微软窗口操作系统的整个环境。但是没有宏达电,微软的操作系统也打不过同样开发智能型手机市场的Palm。

嵌进核心公司的生态系统

问:在born global的观念下,企业必须具备哪些与过去不同的能力?

答:网络很重要。以前企业是找一个客户,现在是要找一个生态系统,把自己嵌进这个生态系统。

另一个重点,是要更专业。现在技术改变,再加上世界互相关联,对于专业的要求更高。小企业要知道自己是谁、凭什么嵌进大的生态系统。

我曾经研究一家在二○○一年就切入手机相机模块的企业,是台湾第一个可以用垂直集成的方式,从设计、光学镜头到封装全部自己做的公司。但市场变得太快,当客户的技术改变,这家企业跟不上,就失败了。现在这家企业虽然还在,技术还是最好,但一直都不赚钱。这个案例的教训,是在互相关联的世界中,要运用大的生态环境,跟随核心公司的策略。其实大企业很需要有专业能力的小企业,他们才能攻占市场。例如德州仪器拥有全方位数字家庭的解决方案,但是他需要有其他合作伙伴能够帮他把解决方案转变开发为商品。所以德仪很希望可以多跟这些公司合作,结合自己的技术,在一个个数字家庭的领域中开发出好产品、销售出好成绩,德仪的芯片也就自然有了好市场。除此之外,小企业还要与竞争对手作区隔,才知道核心公司到底要选择谁。

问:这与过去ODM运用供应链的成长方式,有什么不同?

答:过去ODM的成功,是勾住一个全球的供应链,从制造去创新。但是现在生态圈概念下的创新,是要从开发产品去创新。

以前是上游公司定义好产品,交给下游ODM制造。现在是核心企业发展出技术,伙伴企业必须要根据技术开发出可能的产品。

创造内部创业的环境

问:对于已经营运一段时间的企业,现在的创新又有何不同的挑战?

答:既有的企业要创新,真正的问题在于创造一个内部创业的环境。企业必须要有好的管理制度,才能有真正好的、专业的新创事业管理者。

在一般的企业中,很难从内部找到愿意发展新事业的经理人。经理人通常会多方考量,他自己没有安全感,也无法确保新事业会成功,而且公司的成长也还是依赖既有的事业,所以资源也很难拨到新事业,因此一般经理人都不愿意发展新事业。

如果给钱让经理人发展都不肯了,就无法驱动企业家精神。

企业要创新事业的第二条路,就是从外面找适合的经理人,但可能找不到一流的、敢创新的管理者。

开创新事业,不可能发展与母公司完全不同的事业,即使老板承诺给予一定的资源,但是动用资源、技术、生产都要先通过母公司的评估。这就是个难题。

例如母公司的规模是四千亿,新创事业一开始提出的计划可能是四十亿,连母公司的十分之一都不到,母公司的人连谈的兴趣都没有。但是,如果达到母公司规模十分之一,也就是四百亿的生意,这并不是新事业要开辟新市场的规模,通常是只有主流商品才能达到这么大的规模。

所以,在这样的情况下,即使从外面找来管理者,也一定不敢创新,还是会选择做主流产品。这不会是真正的创新。

此外,还有其他不确定的因素与信任的问题。例如即使老板给充分的资源、给予正式的职位、开辟了事业单位,但是经理人永远不确定,老板有多认真、到底要玩多久。而且台湾老板翻脸跟翻书一样快,承诺的时间随时有可能改变。

问:有什么方法可以克服这些创新的障碍吗?

答:这些都是企业创新很难成功的宿命。如果企业主自己没有强烈的信念,是没有办法克服这些问题的。

寻找有企业家精神的管理者

公司要克服这样的宿命,我觉得首先要有创业投资的环境,目的是要成立让企业发展出深耕另一个新领域的另外一只脚。

公司应该创造一种环境,每三、五年就可以孕育出一个新事业的元素,或许刚开始很小,但是想像空间很大。这样企业才有办法张开双手扩张版图,公司内部才有再成长的能量。

目前营运好、赚钱的企业更应该提早建立这样的环境。几百亿的现金在银行里,应该呼出来打造创业环境,找到有企业家精神的管理者,给经理人机会,让公司透过员工的脑袋、运用公司资金,长出来新的事业。

管理者最重要的两件工作,第一,是平衡长短期的需求,第二是培养下一代的管理者。

而因为短期利润与业绩要求,管理者也没有被要求处理接班人与制度建立的问题。这些都是台湾企业必须克服的创新大挑战。


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